专业观点

‍‍深远汽车咨询4S店售后管理专家  张晓凉‍‍

‍‍不少服务站绩效管理流于形式，没有起到应有的效果，产生这种问题的原因有很多种，但最主要的原因是没有发挥各部门主管（直线经理）的作用，他们只是月底按综合部人事主管的要求填填表，凭感觉给本部门员工打打分，分数打低了员工不服，因为没有什么依据，分数打高了，老板不高兴，最后弄下来，这次你高一点，下次他高一点，总之两边不得罪，有的服务站干脆取消打分了事，绩效工资就按员工业绩提成，认为大家都方便，真是一部好经给念歪了。‍‍

‍‍按业绩提成固然能够提升员工的积极性，也能够部分提升服务站业绩，但因为是事后算账，事前基本不会对公司总体目标及完成举措进行充分沟通，事中也不太会关注员工的能力提升，对过程缺乏控制，因此按事后业绩提成的方式很难保证公司总体目标能够达成，即客户价值、员工价值和股东价值最大化。‍‍

‍‍主管在绩效管理中的定位和他们自身的认知也很有关系，他们总认为绩效管理是综合部门的事。‍‍

‍‍那么各部门主管在绩效管理中到底如何定位呢？‍‍

‍‍各部门主管在绩效管理中至少应扮演四重角色，如果拿一个球队来比喻的话，各部门主管既是领队，又是教练，同时又是球队里面的研究员，有时还要担任队长或队员。‍‍

‍‍做领队，既要鼓舞大家的士气、做思想工作，关键是要和球队一起就如何达成总体目标，进行分析讨论，形成规划方案并监督实施，此时领队和球队及队员的目标是一致的，因为输了球，大家都拿不到奖金，还要挨批，因此领队与球员是绩效伙伴关系，直线经理一样，员工的绩效目标未达成，则直线经理的绩效也受到牵连。实际上，绩效管理体系的实施使直线经理与员工真正站在了同一条船上，他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。‍‍

‍‍基于此，各部门主管就有责任与义务与本部门员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题进行持续的沟通，在双方充分理解和认同服务站发展规划及总体目标基础上，对服务站的总体目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的绩效考核指标，形成可度量的业绩合同。‍‍

明确了员工的绩效考核指标，部门主管接着要做的就像球队的教练员一样，提升球员的球技及团队作战能力，在绩效管理中叫绩效辅导。

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绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以员工难免在实际过程中遇到困难、障碍和挫折，因此部门主管应发挥自己的经验价值和影响力，努力帮助员工排除障碍。与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必需的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展。‍‍

绩效管理能否取得很好的效果，完善的数据和事实依据非常重要，因此部门主管的第三重角色就是记录员、分析员，象球队的科研人员一样，要对队员的技术完成及训练情况进行记录、分析、研究，把研究结果提供给教练员、领队及球员，进行讨论，找到提高球员成绩的方法。‍‍

作为直线经理如果不做记录，有哪一个人可以清楚说出一个员工一年总共多少次计划工作未完成、分别是在哪一天，什么原因造成的？如果没有，员工就会理直气壮的和你争论、和你据理力争。

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为了避免这种情况的出现，让绩效管理过程变得更加自然和谐。部门主管，有必要花点时间和心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工绩效表现档案记录，以此作为对员工绩效考核打分的依据，确保绩效考核打分有理有据，以事实为依据，公平公正。当好记录员的同时还要做好分析员，分析员工在过去一个绩效周期的表现，包括知识、技能、态度和外部障碍，提出员工需要改善的绩效表现，并与员工进行一对一的绩效面谈。‍‍

‍‍做为部门主管，一段时间内一定要对员工进行绩效考核，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的方面，同时绩效考核也是薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据，所以公平、公正显得至关重要。所以直线经理所扮演的角色就不仅仅是考官，还应以站在第三者的角度看待员工的表现，作为公证员来公证员工的考核。‍‍

‍‍作为球队教练，有时还要做替补队长或替补队员。当员工有突发原因不能在岗时，部门主管一定要在当时能挺起员工的角色。‍‍

‍‍一个企业、一家服务站中层经理非常重要，成也中层，败也中层，中层人员要担当多种角色，因此做为服务站的领导，一定要激发中层人员的动力，培养其能力，否则战略目标一定不能完成，老板将会疲于应付。‍‍

‍‍做为部门经理也应该不断提高综合能力，公司及服务站是一个成长和体现自我的舞台，绩效管理从战略目标制定，到岗位职责、岗位分析，到目标分解及行动计划，以及员工考核、面谈、会议管理是一个系统工程，部门主管扮演的角色非常全面，如果认真对待及执行良好，部门主管的能力也将得以全面提升，前途和钱途也将一路光明。‍‍