盈利的经销商都是相似的
2016-07-26
深远汽车咨询4S店营销实战专家 徐林刚
据报道，全国有近70%汽车经销商亏损运营；那么，有近30%经销商凭什么能能实现盈利？托尔斯泰在《安娜.卡列宁那》里开宗明义：“幸福的婚姻都是相似的，不幸的婚姻各有各的不同”；这句话用在汽车经销商同样合适：“盈利的经销商都是相似的，亏损的经销商各有各的不同”。
笔者在工作中有幸遇到数家盈利的经销商，在此略梳一二，供亏损的经销商参考。
一、 盈利的经销商都基于战略收益
1、投资战略
汽车经销商是一种投资行为，必须根据市场规律。可有些投资人投资4S店往往凭直觉，不研究市场规律盲目投资。我接触的4S店投资失败案例包括以下几种情况：
同城店投资失败：看到某品牌在当地卖得好，赚钱了。于是，千方百计投资该品牌店，花了不少冤枉钱申请到品牌授权。开业后才发现，市场发生了变化，新建店从位置到人才到技术到服务都无法跟老店竞争，只能苟喘维持度日。
后发市场投资失败：后发空白市场本应是投资的大好时机，怎么能失败呢？从市场规律看是如此，但别忘了，在中国做生意光靠市场是不行的，还得靠“市长”。新到一个地方，贸然投资，当地领导一换，重新启动另一个汽车项目，你这个稳赚的买卖经不起换一任地方官的折腾。
二级店升一级失败：对于白手起家的二级经销商老板来讲，没有什么比投资一家一级经销商的梦想更诱人。看到自己昔日的竞争对手投资一级店成功，再也按捺不住梦寐以求的梦想，完全被创业激情冲昏了头脑。殊不知市场早已斗换星移，不复当年了。到头来竹篮打水一场空，还是二级的命。
以上是我见到的投资战略失败案例。盈利的经销商都是投资战略成功的经销商，在合适的市场时机下成功卡位，励精图治，打造持续盈利的能力。
2、人才战略
盈利的经销商都有自己的人才战略，关键岗位、核心岗位人才良性流动。
一家有底蕴的经销商在关键岗位上必然有几个铁杆业务骨干，诸如销售精英、服务顾问、维修技师，这些业务骨干不但支撑了公司的业务，是中层的得力干将，也是公司高层的铁杆粉丝。这些业务骨干专业上不输于一般店的部门经理，但企业培育的忠诚度决定他们不被挖走。培育忠诚度最有效的方式就是绩效，以结果及贡献为导向的绩效体系。以及公司“以奋斗者为本”的用人理念，不让多做事的人吃亏的价值导向。
盈利经销商人才战略的第二层是提拔有担当、敢作为、能独当一面的中层干部。中层是公司的核心执行层，是高层战略的抓手。中层强则行动力强，在市场竞争中意味着先人一步，抢得先机。
盈利经销商人才战略的高层都具备大格局的战略思维，在用人策略中懂得用人所长容人所短，在市场营销中懂得集中优势资源出其不意，先人一步，细节致胜。
3、客户战略
盈利的经销商都是“以客户为中心”。首先，盈利的经销商有一个强大的客服部。客服部完全是一个实实在在的的职能部门，是前台员工的服务评价部门，是客户意见反馈与回馈部门，是客户线上线下活动的组织部门，是大数据营销的指引部门，是总经理营销作战的参谋部。其次，盈利的经销商都有自己的客户意见领袖，有至少20% 的铁杆粉丝用户，任凭街边店多便宜都拉不走。最后，盈利的经销商都授权员工任何时候主动为客户提供优质服务，用优质服务为客户带来价值最大化。
汽车经销商的竞争归根结底是客户的竞争，客户的竞争拼的是服务，服务的竞争拼的是人才，用心去工作的员工给客户提供服务的感觉完全不一样。盈利经销商的员工脸上给人亲切喜人的感觉，不会让人觉得不舒服。
盈利的经销商在投资战略、人才战略、客户战略上不会迈错一步，形成了与亏损经销商无以比拟的竞争优势与底蕴。
二、盈利的经销商都鼓励学习创新
当前汽车销售服务市场有如下几个显著特征：
1、客户群体年轻化
受过良好教育、伴随着互联网成长起来的80、90后成为购买主力，他们的需求深深地植入信息化的时代烙印。从看车、选车、试车到买车、用车无时无刻都在线上与线下交叉互动，客户动态瞬息万变。另一边，汽车制造、汽车厂家主导的经销商运营模式基本保持自4S店诞生以来10多年的一尘不变，经销商跟在厂家目标后面基本丧失了思考力，不能随着年轻的客户群体的需求而改变。
2、交易透明化
随着家庭买车的普及化，以及车行铺天盖地的促销，汽车消费的常识与套路越来越被消费者所熟知，意味着经销商越难越通过营销策划包装藏住利润点了。同城多店的竞争，加上高速交通网的辐射，早已掀起同城异地一波波的价格战。如果说经销商被自己人拆穿了价格及促销的把戏，那么电商的加入则完全是被动接受“狼来了”，电商的透明化完全解构了经销商的定价权。从整车到装饰、保险、维修配件，网上无所不有，经销商靠资源赚差价的好日子甜头还没尝够，就被互联网裸价给拉到生死存亡的境地。真是“赚的卖白菜的钱，操的卖白粉的心”！
3、专业细分化
经过10多年的高速增长，目前，我国千人汽车保有量达到105辆，逐步迈入汽车社会。伴随着“二次换购”等消费升级，二手车及新能源汽车市场增长空间日益加大，传统燃油车市场增长空间将逐步变小，汽车市场向专业化细分市场迈进。传统汽车经销商一条龙服务受到二手车市场、快保快修店、钣喷油漆店、装饰改装店、汽车俱乐部等专业细分市场的大卖场、精品店所瓜分与吞噬。
综上所述，传统汽车销售服务市场正面临着客户群体年轻化、交易透明化、专业细分化的转变。这些转变与生产厂家关联度不高，而关乎经销商的生存，需要汽车经销商独自应对。如果经销商不主动学习创新，一味因循守旧，跟着主机厂后面要奶吃，最终难脱亏损淘汰的境地。盈利的经销商面对市场竞争的新挑战，敢于在学习创新中做出经销商自己的特色，为客户提供差异化的服务。
1、敢于提拔有学习创新意识的人才
企业的学习与创新氛围完全是高层重视及导向的结果，老板提倡、鼓励什么，员工就朝哪个方向去努力。华为“以奋斗者为本”，他给奋斗者的定义是：为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。形成人人以奋斗者为标杆的氛围，持续艰苦奋斗，才有华为今天的走向全球，敢于与世界一流企业相竞争。
经销商没有任何属于自己的原创性资源，唯有依靠优秀人才为客户提供服务产品。盈利的经销商敢于提拔有学习创新意识的人才，不断优化清除影响团队内部活力和创新机制的东西，创新管理、创新服务，适应市场变化及客户需求，使企业立于不败之地。
2、敢于让员工在服务创新中试错
主机厂几乎主导了经销商员工的所有培训，从一线销售员、服务顾问的进阶培训，到销售经理、服务经理、客服经理、财务经理的晋级培训，到总经理的提升培训，无所不包。这样的培训体系有助于主机厂营销目标的在经销商层面的落地执行，但也固化了经销商的运营模式，抑制了员工的创新实践，不能完全适应市场的变化、经销商的转型及客户的需求。
盈利的经销商能正视主机厂模压的局限性，在日常营销实践、服务客户中鼓励员工创新营销、服务方式，在与客户的互动中敢于让员工试错，从而形成经销商自身的特色营销方式及服务体验。
3、敢于建立客户服务评价标准
出门叫滴滴，遇到司机服务不好，马上差评，严重的直接投诉至后台客服；于是司机赔上笑脸，请客户打个五星。这样司机可以优先抢到单，并能达到滴滴的奖励标准。淘宝、美团、酒店预订APP等常用软件都实现了客户即时评价，后台根据客户评价考核服务商。客户服务评价标准的建立完全引导了服务人员的服务态度，保证了服务质量，建立了企业在客户心目中的信心。
盈利的经销商首先在工作中建立标准，一台车从客户第一次进店到回访跟进互动、再次到店、试驾、洽谈、成交、交车、首保、维修等各个流程都建立规定动作、加分升级动作。基础规定动作缺失重罚，加分升级动作重奖。在重奖重罚之间培养员工素养。其次，建立客户即时评价体系。汽车消费服务领域一直引进延续的J.D.Power第三方满意度评价体系与厂家奖金的利益挂钩机制，以及移动互联网的普及，已经证明J.D.Power不能适应中国的汽车市场及当下的客户需求。于是，一些有自觉意识的盈利经销商建立自己的客户评价体系，收集反馈客户的真实感受，不再被虚假的、无用的信息所误导。
三、盈利的经销商都具备持续盈利的基础
“月盈则亏，水满则溢”，盈利的经销商不追求一时的高利润，而是深耕持续盈利的基础，确保基业长青。
1、盈利的经销商都以打造持续交易为基础
盈利的经销商都以打造持续交易为基础，不追求一时的高利润。首先，在质量控制上确保新车100%三次PDI（入库、出库及质量）检验、确保100%原厂配件、确保维修后三级质检、确保人员服务质量、确保投诉响应回馈机制。其次，在消费回馈上，设计以客户价值为导向的会员制度，确保忠诚客户享受实惠越高，营造客户持续交易的氛围。在营销包装上，让客户明明白白消费的同时，确保加装产品的质量保证。
台塑集团创始人王永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
营销的本质就是打造持续交易的基础，100多年前王永庆从这家小米店起步，最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”，对今天的经销商运营依然有借鉴意义。
2、盈利的经销商都有应急管理预案
一年有四季轮换，市场有淡旺季，经济有周期循环，产品有上下市档期。汽车作为大件消费品，受经济大环境与市场小环境影响在所难免，一家盈利的经销商面对经济下滑、市场波动带来的挑战都有自己的应对方策。
盈利的经销商以更成熟的心态来应对市场波动，团队在不利的大环境条件下，反而愈战愈勇，更加团结协作，在心态调整上更胜一筹。在业务运作上更加主动作为，锁定目标，走在市场前面，充分展现团队优势，抢占因受市场因素下滑的其它经销商份额，把成功的喜悦留给自己，把失败的悲伤留给因市场下滑而抱怨的竞争对手。
除了市场风险，经销商还面临融资、税务等财务类风险，安全事故、客户纠纷、劳资纠纷等法律类风险……盈利的经销商都有风险管控机制与应急预案，冷静理性应对，确保风险可控，不会影响到公司正常运营。
以上是笔者细数盈利经销商的共同点，关于盈利经销商的个案研究将是一个很大的课题，非几千字短文所能涵盖，本文列举三大相似点不完全能概括盈利经销商的特征。总之，盈利经销商以自身沉淀与创新形成了自有的底蕴与特色，值得亏损经销商学习借鉴。
【作者小介】：徐林刚，现为深圳市深远汽车咨询服务有限公司专家讲师、多家汽车专业媒体特约撰稿人。10多年汽车行业从业经验，从一线销售员做到经销商总经理；既有4S店运营管理经验，又有主机厂区域市场营销管理实践。
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